Depuis l’adoption de la loi LRU, le gouvernement des universités a été marqué par une centralisation accrue, encore accentuée par l’essor des dotations sur programmes (Labex, Idex, PIA, AMI…). Notre université n’a pas échappé à ce mouvement. Centralisation et verticalité caractérisent la mandature qui s’achève. Le bureau, les conseils et le comité social d’administration (CSA) ont moins été des lieux de délibération que d’information, d’enregistrement ou d’évaluation. Le millefeuille hiérarchique s’est accru avec des chefs de pôle, de nouveaux DGS adjoints.
Le souci de contrôle s’est manifesté par l’absence de délégation de signatures aux vice-présidents et vice-présidentes (VP) ou par une délégation très limitée pour les directeurs de service ou à la présidence de la Fondation, ce qui entrave l’esprit d’initiative, ralentit les procédures, ignore la responsabilisation.
Cette absence de confiance et de délégation a provoqué la démission du premier VP conseil d'administration. S'y est ultérieurement ajoutée, pour des raisons tenant au mode de fonctionnement, comme indiqué par l'intéressé aux membres du conseil d'administration, celle du VP finances et affaires juridiques, également issu de la liste de la présidente. En quatre ans, ont défilé trois directeurs ou directrices du service des RH (ressources humaines), trois directeurs généraux adjoints des services (DGSA), trois directrices des affaires juridiques. Source de souffrance au travail, cette instabilité est délétère pour le fonctionnement de l’administration et la centralisation empêche la mise en place de procédures efficaces permettant d’être suffisamment réactif. Mais nous attendons encore de pouvoir débattre publiquement du bilan de cette gestion centralisée et des projets à venir.
C’est pour empêcher toute dérive vers une centralisation excessive du pouvoir, que nos fondateurs ont établi la règle du tourniquet, devenu un droit de coutume, dans notre établissement doté de trois familles ayant chacune leur manière de voir le monde. Sans consultation et sans débat, sans circonstance exceptionnelle non plus, la présidente a décidé de s’en affranchir de façon unilatérale, en se contentant de dire que l’alternance reprendrait après elle. Mais comment peut-elle engager les autres à respecter ce qu’elle a abîmé ?
A rebours de cette évolution générale et locale, Savoirs et confiance partagés entend s’inscrire dans la tradition de l’alternance d’un seul mandat par famille disciplinaire et rétablir la confiance en accordant plus de place à la transversalité des composantes et des services, à la collégialité du bureau, des conseils et des comités, à la responsabilité et à la subsidiarité dans les services comme à la reconnaissance de l’utilité de la polyvalence des agents. C'est donc une conception collective et déléguée de la responsabilité qui guidera notre action.
La présidence d’une université doit être au service des initiatives prises par ses personnels et ses composantes. Il faut simplifier la chaîne de décision pour permettre plus d’agilité, de rapidité et d’efficacité dans la signature des arrêtés et des conventions. Il faut associer à la prise de décision les responsables administratifs et les directeurs de composantes, appuyés sur leurs conseils, et doter les VP en charge d’un secteur d’une délégation de signature significative et d’un pouvoir de négociation avec les tutelles. Cela créera confiance et collégialité.
